Управление проектами в стиле «Самараджайл»

Управление проектами в стиле «Самараджайл»
23 Октября 2017

Начальник управления Пенсионного фонда России в Кировском и Промышленном районах Самары Егор Крюнькин рассказал нам, как гибкие подходы к управлению проектами можно эффективно использовать в госсекторе.

Егор, расскажите, с чего началось ваше знакомство с agile?

В 2015 году мы начали внедрять проектное управление в Пенсионном фонде Самарской области. Однако работа с помощью классического, каскадного, метода шла медленно, в итоге часть команды покинула проект. Мы нуждались в более быстрых, прорывных технологиях.
В это время я заинтересовался гибкими подходами к управлению проектами. Меня воодушевили ролики Германа Грефа о том, как используют agile для проектов в Сбербанке. Проштудировал книгу Джеффа Сазерленда о Scrum, а затем я прошел обучение гибким методам управления проектами в Москве. Используя новые технологии, в начале 2016 года мы запустили Проектный офис.

Какие agile-техники удалось внедрить в госуправлении?

Один московский специалист назвал наш метод «Самараджайл». Это симбиоз классики и гибких подходов. Мы взяли из Scrum инкрементно-итерационный метод, базовые термины и определения, а также артефакты – доску задач, диаграмму сгорания, бэклог продукта и бэклог спринта. Из Kanban мы позаимствовали принцип ограничения количества задач на одного человека, визуализацию производственного потока на доске задач. Кроме того, мы используем элементы Lean Six Sigma, включая принцип работы «Быстро и качественно», оптимизацию рабочего пространства и производственных процессов. И тем не менее, мы постоянно ищем новые инструменты.

Как часто вы вносите изменения в технологию?

Фикс или время работы команды без существенных изменений составляет один квартал. В течение этого времени мы работаем по утвержденной технологии, а в конце проводим так называемый технический спринт, или апгрейд, во время которого совершенствуем процессы управления проектами.

Какие проекты вы реализовали еще с помощью гибких методов?

Наша команда участвовала в 17 проектах, из которых выделю проект БОТиК по созданию Производственной системы и контакт-центра Пенсионного фонда.
В этом году мы вышли за пределы внутренних проектов Пенсионного фонда. Вместе с региональным проектным офисом Правительства Самарской области за неделю разработали road map проекта по индивидуальному паспорту реабилитации инвалида. Это была совместная работа 6 ведомств. Участники команд действовали в режиме 100/0, т.е. путем полного погружения в отдельном офисе.
Кроме этого, были выполнены межведомственный проект по улучшению работы скорой медицинской помощи и проект «Бережливая поликлиника». Во втором проекте в качестве консультанта участвовал Поволжский банк Сбербанка.

Как вам удалось договориться, чтобы операционные руководители отпускали своих подчиненных на целый рабочий день?

Отпустить подчиненного на целый день и проще, и правильнее. В случае частичной загрузки на проекте руководителю легче жонглировать рабочим временем подчиненного, отдавая приоритет операционным задачам. А если подчиненный целый день занят проектом, то это похоже на командировку или отпуск. И участнику проекта, и всей команде работать легче – они полностью погружены в проект: не опаздывают, не отвлекаются на звонки, не сбивают команду с ритма.

Как вам удается преодолевать сопротивление изменениям со стороны операционных руководителей?

Нам помогают специальные регламенты – церемонии. Например, «кабинет без визиток» – в помещении, где происходит обсуждение проекта, у всех участников равный статус, все общаются уважительно, но должностной иерархии нет. Или церемония «общий стартап» с участием всех заказчиков, заинтересованных сторон, участников проекта, где берутся интервью у заказчиков, фиксируются договоренности на карточке устава проекта, определяется минимально жизнеспособный продукт (MVP).

Сколько человек входят в проектную команду, и как вы подбираете участников?

В наших проектных командах – от 3 до 12 человек. Три – это минимальная группа, в которой возможно организовать голосование, оптимальное же количество – 7 человек. Если участников больше, то часть времени расходуется непродуктивно – на сбор команды, на рабочий настрой.
Ведущая роль отводится Scrum-мастеру, он – носитель технологий. Это может быть приглашенный специалист, работающий не по профилю проекта. В перспективе – создание так называемых проектных спецназов и биржи Scrum-мастеров (администраторов проектов). Это должны быть мобильные, креативные специалисты, которых можно предложить в любой межведомственный проект.

В проектных командах могут и должны присутствовать люди со стороны, с незамыленным взглядом на проблемы. Иначе возникает так называемый «эффект Мюнхгаузена», когда любой сотрудник не может улучшить свою работу самостоятельно точно так, как Мюнхгаузен не мог вытащить себя из болота за волосы. Команды как правило формируются с постоянным составом.

Есть нестандартные роли, не описанные в методологии Scrum. Например, политрук, выполняющий роль психолога и идеолога. Он действует как связующее звено, устраняет конфликты в команде, пытается подружить всех вокруг общей цели. Постоянно говорит о стратегии организации. Наставник (или коуч) сотрудник, который постоянно обучает и помогает командам с методологией и инструментами проектного подхода.

Проект – это четыре ограничивающих условия: время, деньги, люди, содержание проекта. Как сказалось на работе применение гибких методов управления?

В некоторых проектах время внедрения изменений сократилось с года до недели. С точки зрения финансов, мы улучшаем процессы без дополнительных средств, т.е. работаем в рамках ведомственного бюджета.
Точно подсчитали, сколько трудовых ресурсов было сэкономлено. Так, в 2016 году суммарная экономия по выполненным проектам составила около 11 тыс. идеальных человеко-часов, т.е. чистого времени, когда работник полностью погружен в выполнение своей задачи.

В каких случаях следует применять гибкие методы управления, а в каких – лучше пользоваться традиционными?

Мы считаем, что гибкие методы можно применять в любом проекте, но лучше всего работает сочетание традиционных и гибких методов. Если это крупный многолетний проект, то управление всем проектом выполняется с помощью каскадной схемы, а внутри отдельных этапов эффективнее работают гибкие методы.

Отделение ПФР по Самарской области стало победителем конкурса «Проектный Олимп-2016» в специальной номинации «Гибкие подходы к управлению государственными проектами», а Управление ПФР в Кировском и Промышленном районах г. Самара – 3 место в специальной номинации «Проектное управление в системе ПФР». В 2017 году Егор Крюнькин был приглашен асессором конкурса.

 


Галерея